Selasa, 13 Juli 2021

Supervisor dan Verifikator

Artikel ini mulai ditulis pada hari Selasa tanggal 3 Zulhijah 1442 H yang bertepatan dengan tanggal 13 Juli 2021 Masehi, pukul 11.12 WIB.


Bissmilllah was shalatu was salam ala rasulillah,

 

Berdasarkan Buku Petunjuk Verifikator Sistem Seleksi Calon ASN Tahun 2021 yang diterbitkan oleh Badan Kepegawaian Negara (BKN), proses seleksi administrasi bagi seluruh peserta yang ingin menjadi Pegawai Negeri Sipil (PNS) dilakukan secara daring. Sehingga peserta tidak lagi harus mengirimkan berkas secara fisik tapi peserta cukup mengunggah seluruh dokumen yang dipersyaratkan dalam bentuk salinan elektronik (softcopy).

 

Proses verfikasi yang dilakukan oleh verifikator dan supervisor masing-masing instansi dilakukan secara daring, sehingga proses seleksi administrasi bagi Calon PNS di seluruh instansi di Indonesia telah dilaksanakan dengan konsep paperless. Memudahkan peserta dan juga memudahkan panitia, insyaallah.

 

Merujuk kepada beberapa penjelasan di dalam Buku Petunjuk Verifikator BKN, maka dapat kami simpulkan bahwa proses seleksi administrasi dilakukan secara berjenjang dan bertahap atau dengan bahasa lain bisa disebut dengan pengecekan dua lapis.

 

Pada tahap awal, seluruh dokumen peserta akan di verifikasi oleh verifikator. Lalu pada tahap selanjutnya hasil verifikasi verifikator akan diverifikasi ulang oleh supervisor. Hal ini untuk meminimalisir kesalahan.

 

Konsep dasar di atas menurut kami pribadi merupakan sebuah konsep yang sudah tepat untuk diterapkan. Mengingat proses seleksi administrasi adalah tahapan awal dan merupakan tahapan yang membutuhkan banyak konsentrasi. Karena panitia harus memeriksa kesesuaian dokumen peserta dengan syarat yang telah ditentukan.

 

Secara sistem, BKN hanya menyebutkan secara umum bahwa sistem kerja yang ada di dalam sistem BKN yaitu pertama, dokumen diperiksa oleh verifikator dan selanjutnya diperiksa oleh supervisor.

 

Alur tersebut masih bersifat umum dan belum mengatur secara rinci penerapannya di masing-masing instansi. Setiap instansi di Indonesia, baik pusat maupun daerah, tentu akan mempunyai alur kerja yang berbeda dalam menjabarkan dan mendetailkan tugas dari verifikator dan supervisor. Hal itu biasanya akan disesuaikan dengan jumlah formasi yang dimiliki dan perkiraan jumlah peserta yang akan mendaftar.

 

Kami pribadi berpendapat bahwa idealnya alur kerja dari verifikator dan supervisor adalah seperti alur kerja antara pejabat pengawas (eselon IV) dan pelaksana. Supervisor adalah jabatan pengawas dan verifikator adalah pelaksana. Di atas supervisor harus ada semacam ketua tim panitia seleksi administrasi yang bisa diibaratkan sebagai pejabat administratur (eselon III).

 

Ketua Tim bisa dibantu oleh beberapa pelaksana sesuai dengan jumlah formasi yang didapatkan. Ketua Tim dan beberapa pelaksana harus bertindak sebagai koordinator utama dan menguasai seluk beluk tentang seluruh persyaratan adminsitrasi. Ketua Tim menjadi pengambil keputusan ketika terjadi permasalahan. Sehingga ketua tim ini jangan merangkap sebagai supervisor, tapi dia harus tetap fokus mengawasi setiap supervisor yang ada di bawahnya.

 

Adapun supervisor dan verifikator, maka ini dibentuk dan dibagi sesuai dengan unit kerja yang mendapatkan formasi. Misalnya: Kementerian A mendapatkan seratus formasi yang terbagi ke dalam lima unit kerja, sehingga masing-masing unit kerja mendapatkan dua puluh formasi.

 

Sesuai dengan data di atas, maka harus ada lima tim supervisor dan verifikator. Adapun jumlah supervisor harus lebih sedikit dari verifikator. Contohnya satu supervisor untuk tiga verifikator.

 

Hal yang menurut kami menjadi penting untuk diperhatikan adalah berkenaan dengan alur koordinasi dari supervisor, verifikator dan ketua tim.

 

Idealnya, verifikator hanya berkoordinasi dengan supervisor dan selanjutnya supervisor yang berwenang untuk melakukan koordinasi lebih lanjut dengan ketua tim. Hal ini bukan untuk membuat jarak antara panitia atau dibuat untuk memperpanjang birokrasi. Tapi hal itu justru bisa untuk mempersingkat waktu dan menghilangkan berulangnya pertanyaan yang sama dalam beberapa forum.

 

Kembali ke contoh di atas, lima unit kerja yang mendapatkan formasi di Kemeterian A pasti masing-masingnya memiliki beberapa persyaratan yang berbeda dan tentunya kasus yang akan dihadapi juga berbeda.

 

Unit kerja 1 mendapatkan formasi S-2 sedangkan Unit kerja 2 mendapatkan formasi S-1. Tentunya akan jauh lebih efektif dan efisien bila verifikator dan supervisor Unit kerja 1 fokus pada segala hal yang berhubungan dengan S-2 dan verifikator serta supervisor unit kerja 2 cukup fokus pada S-1.

 

Tapi ketika alur koordinasi dibuka secara umum dan terus dibuka forum secara umum, maka masing-masing verifikator dan supervisor terus akan mendapatkan informasi umum yang mungkin saja informasi itu tidak mereka butuhkan. Dan tentunya pengarahan akan lebih tepat sasaran bila disampaikan secara spesifik sesuai dengan tugas yang mereka lakukan.

 

Jadi, ketua tim cukup melakukan koordinasi dengan lima orang supervisor. Bahkan ketua tim bisa langsung berkoordinasi dengan masing-masing supervisor dan memberikan arahan spesifik sesuai dengan formasi yang mereka miliki. Berdasakan arahan itu, supervisor akan menyampaikan lanjut kepada verifikator.

 

Intinya, forum besar yang berisi semua verifikator dan supervisor serta semuanya (verifikator dan verifikator) bisa bertanya dan juga menjawab, merupakan sebuah forum yang baik dalam sudut pandang hilangnya sekat antara panitia. Tapi di sisi lain, menurut hemat kami berdasarkan sudut pandang alur koordinasi, menjadi kurang efektif, karena

 

1. terkadang bahkan seringnya semua bisa memberikan pendapat padahal di luar kewenangan dan kapasitas yang dimiliki;

2. pertanyaan sering berulang dan karena semua bisa memberikan opini, akhirnya jawaban bisa berubah;

3. apa gunanya ada pembagian antara verifkator dan supervisor bila ternyata dalam praktiknya dianggap sama?

 

Kami pikir, sistem BKN tidak secara asal membuat akun verifikator dan supervisor, jadi sangat disayangkan bila dalam prakteknya justru peran verifikator dan supervisor dijadikan sama.

 

Selesai ditulis pada hari Selasa tanggal Selasa tanggal 3 Zulhijah 1442 H yang bertepatan dengan tanggal 13 Juli 2021 Masehi di Permata Bogor Residence (Desa Cilebut Barat, Kec. Sukaraja, Kab. Bogor), pukul 13.49 WIB

Selasa, 06 Juli 2021

Jiwa Kepemimpinan yang Baik

 Artikel ini mulai ditulis pada hari Selasa tanggal 26 Dzulqadah 1442 H yang bertepatan dengan tanggal 7 Juli 2021 Masehi, pukul 11.44 WIB.

 

Bissmilllah was shalatu was salam ala rasulillah,

 

Kami pribadi memandang bahwa sepesat apapun perkembangan teknologi, urusan kepegawaian atau manajemen sumber daya manusia (MSDM) akan terus dibutuhkan karena manusia adalah sumber utama dalam menjalankan sebuah organisasi.

 

Setidaknya sampai dengan detik ini, kita semua harus mengakui bahwa kehadiran manusia, entah itu dalam jumlah yang banyak atau sedikit, tetap diperlukan dan tetap memegang peranan krusial dalam setiap organisasi.

 

Kalimat di atas akan semakin relevan apabila organisasi yang kita bicarakan adalah organisasi publik atau yang biasa disebut dengan birokrasi, khususnya di pemerintahan Indonesia.

 

Bahkan di level internasional, Korea Selatan dan Singapura adalah dua negara yang mampu untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat ketika pemerintahannya diisi oleh sumberdaya manusia terbaik (Kim, 2010)

 

MSDM di dalam birokrasi Indonesia masih sangat jauh apabila harus dibandingkan dengan Korea Selatan dan Singapura. Hal itu bisa dilihat secara kasat mata melalui tingkat kesejahteraan masyarakat yang ada di Indonesia yang mayoritasnya masih berada di dalam kategori tidak mampu.

 

Dalam sudut pandang MSDM, permasalahan birokrasi di Indonesia memang cukup rumit. Akan tetapi, kami melihat bahwa segala permasalahan yang ada bisa diselesaikan dengan satu solusi yaitu jiwa kepemimpinan yang baik.

 

Jiwa kepemimpinan yang baik memang bukan panasea bagi tata kelola MSDM birokrasi Indonesia. Tapi dengan hadirnya jiwa kepemimpinan yang baik di setiap tingkatan/jenjang birokrasi di Indonesia, maka setiap masalah yang lain akan mudah diurai.

 

Karena apabila dilihat dari segi regulasi, birokrasi Indonesia telah banyak memiliki regulasi tentang tata kelola MSDM yang baik, walaupun memang masih ada kekurangan di sana sini, tapi secara global aturan yang saat ini berlaku, sudah mengakomodir teori MSDM dan bahkan dirancang oleh para ahli di bidang MSDM.

 

Tapi, hal itu menjadi kurang maksimal ketika di lapangan, masing-masing pimpinan tidak optimal menjalankan setiap kebijakan yang telah dituliskan.

 ***

Oleh karena itu, pada tulisan sederhana ini, kami akan mencoba menyebutkan beberapa tindakan yang apabila dilakukan oleh para pemimpin di masing-masing jenjang birokrasi, maka (mungkin) birokrasi Indonesia akan memiliki wajah-wajah birokrat yang mau dan mampu bekerja maksimal karena didukung oleh pimpinan birokrasi yang memiliki jiwa kepemimpinan yang baik.

 

1)    Membagi tugas

Hal ini terdengar sederhana tapi faktanya banyak pimpinan dalam birokrasi Indonesia tidak melakukan peran ini dengan baik.

 

Mereka (para pimpinan birokrasi) sepertinya membiarkan para staf untuk bekerja mandiri dalam arti mencari tugas sesuai keinginan dan kemauan masing-masing. Mereka merasa bahwa para staf telah dan wajib tahu dengan otomatis berkenaan dengan apa yang harus dikerjakan.

 

Kalimat di atas tidak bisa disalahkan secara penuh tapi juga tidak bisa dibenarkan secara total. Peran “membagi tugas” bagi pimpinan birokrasi, memiliki makna bahwa seorang pimpinan harus mengetahui dan memahami substansi tugas yang mereka emban, alur perencanaan, mekanisme anggaran, dan potensi serta kompetensi masing-masing bawahannya.

 

Kabar baiknya, Sasaran Kerja Pegawai (SKP) bagi Pegawai ASN, merujuk pada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 8 Tahun 2021, akan dibuat berdasarkan turunan langsung dari Rencana strategis (renstra) para pimpinan tertinggi instansi.

 

Jadi secara globalnya, Renstra dibagi habis ke seluruh eselon I, lalu tugas eselon 1 dibagi ke masing-masing eselon II, selanjutnya dibagi lagi ke semua eselon III dan/atau yang setingkat. Terakhir, tugas yang ada di eselon III langsung dibagi habis ke setiap staf.

 

Berdasarkan skema global di atas, maka staf akan langsung mempunyai tugas spesifik sesuai dengan kondisi nyata dan tugas yang dimiliki oleh atasan langsungnya. Tidak lagi menggunakan istilah tugas yang merujuk pada nama dan jenis jabatan pelaksana seperti yang kini dilakukan.

 

Contoh konkritnya adalah salah satu tugas Kepala Bagian Mutasi yaitu melaksanakan proses kenaikan pangkat. Berdasarkan tugas tersebut kemudian dijabarkan lanjut bahwa proses kenaikan pangkat terdiri dari validasi dan verifikasi data, input data dalam sistem, membuat usul Kenaikan Pangkat ke BKN, verifikasi berkas TMS, menerima pertek dari BKN, dan cetak SK.

 

Penjabaran tugas-tugas tadi kemudian diserahkan dan dibagi ke pelaksana, dan butir-butir tugas itu yang langsung tertulis dalam SKP bawahan. Sehingga semua pekerjaan sudah tertulis spesifik dan mudah untuk dilakukan kontrol.

 

Maka berkaitan dengan peran “membagi tugas” bagi pimpinan birokrasi, masing-masing pimpinan harus mau untuk membagi tugas tersebut ke setiap bawahannya. Pembagian itu harus dilakukan secara lugas dan jelas. Dan itu tidak mungkin dilakukan bila pimpinan tidak menguasasi substansi, alur perencanaan, mekanisme anggaran, dan potensi serta kompetensi yang dimiliki oleh masing-masing bawahannya.

 

Ketika peran “membagi tugas” dilaksanakan dengan baik, maka jumlah staf di masing-masing bagian akan diketahui secara jelas. Hal itu akan berkonsekuensi dengan tidak akan ada lagi cerita staf yang menganggur.

 

Sehingga peran “membagi tugas” bagi pimpinan birokrasi adalah tugas koordinator, tugas seorang playmaker. Mengatur, mengarahkan, membina, memotivasi, dan mengharmonikan setiap tugas yang ada. Sehingga staf atau bawahannya bisa fokus pada penyelesaian tugas, bukan justru bingung mencari tugas.

 

2)    Menjadi mentor

Mentor, dalam tulisan ini, kami beri makna sebagai seorang guru. Maka selayaknya seorang guru, pimpinan birokrasi harus mau dan mampu mengajarkan ilmu yang mereka miliki. Bahkan lebih jauh dari itu, pimpinan birokrasi harus siap untuk “disusul” oleh bawahannya. Pimpinan birokrasi harus mau mengakui bahwa bawahannya lebih hebat darinya.

 

Tugas ini berhubungan erat dengan kemampuan pimpinan organisasi untuk menggali tentang potensi dan kompetensi yang dimiliki bawahannya.

 

Ini mungkin yang jarang dan berat untuk dilakukan oleh mayoritas pimpinan birokrasi di Indonesia. Mayoritas mereka ingin selalu terlihat superior dari bawahannya. Mereka selalu ingin tampil dan tak ingin bawahannya lebih bersinar darinya.

 

Apalagi bila mereka harus mencari tahu tentang potensi dan kompetensi bawahannya, mungkin ini terdengar “aneh” bagi mayoritas pimpinan birokrasi Indonesia. Karena konsep yang tertanam di benak mereka ya bawahan yang harus paham dan melayani pimpinan, bukan sebaliknya.

 

Sehingga mungkin saja pimpinan birokrasi telah mampu menjalankan peran “membagi tugas” dengan baik. Semua staf sudah mempunyai pekerjaan yang jelas. Tapi sayang, ada banyak bawahan yang tidak “tersalurkan” potensi dan kompetensinya.

 

Karena menjadi mentor dalam hal mengetahui potensi dan kompetensi bawahannya berarti mengharuskan pimpinan birokrasi tersebut memberikan beberapa “tantangan” bagi bawahan untuk mengasah dan memperdalam potensi dan kompetensinya di luar rutinitas kerja yang dikerjakan.

 

Semisal, diajak berdiskusi membuat sebuah konsep/ide pekerjaan yang baru, menulis jurnal/policy brief, membuat presentasi pemaparan, mengikuti seminar/workshop/diklat, promosi/mutasi ke tempat yang baru, dan masih banyak hal lainnya yang bisa dilakukan terlebih di zaman dewasa ini.

 

Contoh konkrit yang kami dengar adalah pengalaman salah satu teman kami yang bekerja di salah satu Pemerintah Provinsi di Indonesia. Dia bekerja sebagai seorang ajudan Sekretaris Daerah. Tapi (mungkin) dengan semangat Sekda tersebut yang ingin menjadi mentor bagi bawahannya, maka teman saya tidak hanya bekerja sebagai “pelayan pimpinan” sebagaimana ajudan pada umumnya. Tapi dia juga mendapat tugas dan peran yang cukup strategis.

 

Dia ditugaskan untuk melakukan analisis pada setiap kebijakan yang akan dan telah diambil oleh pimpinan daerah dan bahkan tampil dalam beberapa seminar sebagai pembicara, walaupun sebenarnya undangan utama seminar tersebut ditujukan kepada Sekda!

 

Dengan beberapa tugas yang sebenarnya sederhana, maka teman saya mampu mengambil dan memanfaatkan kesempatan itu dengan baik sehingga kemampuan akademisnya terus terasah.

 

Jad sebenarnya, peran “menjadi mentor” mempunyai titik berat pada kemauan para pimpinan birokrasi untuk memberika kesempatan pada bawahannya untuk bersinar. Pimpinan birokrasi jangan alergi untuk memberikan ruang bagi bawahan untuk tampil dan berbicara. Pimpinan birokrasi harus legowo mengakui ketika sebuah ide memang muncul dari bawahannya.

 ***

Sebenarnya masih banyak hal-hal lainnya yang ingin kami tuliskan berdasarkan pengalaman singkat kami selama kurang lebih tujuh tahun bekerja sebagai Pegawai ASN. Tapi mungkin untuk saat ini, dua hal di atas adalah dua hal yang kami pandang sangat penting dan sangat mengusik pikiran kami.

 

Kami berharap untuk bisa kembali menulis sebuah atau bahkan beberapa buah tulisan lainnya sebagai lanjutan dari tulisan ini, biidznillah.

 

Selesai ditulis pada hari Selasa tanggal 26 Dzulqadah 1442 H yang bertepatan dengan tanggal 7 Juli 2021 Masehi di Permata Bogor Residence (Desa Cilebut Barat, Kec. Sukaraja, Kab. Bogor), pukul 13.35 WIB